<kbd id='56erw'></kbd><address id='56erw'><style id='56erw'></style></address><button id='56erw'></button>

              <kbd id='56erw'></kbd><address id='56erw'><style id='56erw'></style></address><button id='56erw'></button>

                  領導講話

                  践行"1+2+3" 实现燃气梦

                  演講時間:2013-11    來源:華潤燃氣    【字體:    

                  这次经理人会议,本来计划是三天时间,我建议改成了两天。会议不在于时间长短,而在于准备是否充分、是否有实际效果,我们要多开解决问题的会,少开议而不决的会。为了开好这次会议,预备会我参加了三次,从早到晚3整天,充分听取大家的意见,总部各部室反复修改汇报材料,数易其稿。两天的会议内容丰富、安排紧凑,既有各部室工作标准的介绍,又有行动学习、精益管理的培训,还有大区、總經理和助理的经验分享,希望大家能够认真落实会议精神,全力以赴完成年底各项收尾工作,为今年的工作划上圆满的句号。

                  下面,我重點講一下華潤燃氣這幾年的主要管理實踐、目前存在的問題和不足、以及今後的努力方向。


                  一、燃氣主要管理實踐:"1+2+3"


                  華潤燃氣自2007年成立以來,堅持"拿來主義"和自身實際相結合,認真學習借鑒行業先進經驗,不斷探索符合企業實際和行業特征的管理模式。"摸著石頭過河",華潤燃氣的管理也經曆了從無到有、不斷完善、逐步深化的過程。這幾年,華潤集團相繼推行了平衡計分卡、全面預算管理、全面風險管理、全員績效管理、精益管理等管理體系,在集團的指導和幫助下,燃氣積極推進這些管理工具和管理方法的落地。六年來,我們每年都要確定2-3個管理主題,解決企業經營管理中最重要、最緊迫的問題,不斷規範企業管理,提升管理水平。

                  • 2007年:行動學習、管理指引落地;
                  • 2008年:全面風險管理、商業計劃和預算檢討;
                  • 2009年:領導力發展、價值創造型總部建設;
                  • 2010年:審計管控、管理模型推廣;
                  • 2011年:無邊界管理、團隊建設;
                  • 2012年:3C领导力、誠信合規管理体系建设、精益管理;
                  • 2013年:精益管理、學標杆。

                  管理無定式,鞋子合不合腳穿著才知道,合適的才是最好的。在全面落實集團管理體系的基礎上,經過幾年的探索和實踐,華潤燃氣也逐步形成了自身特色的管理體系,可以總結爲燃氣管理"1+2+3":

                  即一个原则:誠信合規的原则;
                  兩個方法:行動學習和精益管理的方法;
                  三個主題:無邊界、3C領導力、學標杆。

                  (一)一个管理原则:誠信合規


                  自古以來,誠實守信就是中華民族崇尚的行爲准則,無論是治國理政還是經商治家,我們都強調"凡出言,信爲先"。人無誠信不立,業無誠信必衰,國無誠信則危,誠信不僅是個人的安身立命之本,更是一個企業、一個民族、乃至一個國家的生存發展之基。

                  在香港,對誠信的要求特別嚴格,一些看似微不足道的事情都有可能受到深究。大家應該對這件事還有印象。中國著名跳水運動員伏明霞的先生梁錦松,在擔任香港財政司司長期間,僅僅因爲在財政預算案公布車輛調高稅率前購買了一輛新車,他的誠信受到輿論質疑,最終被迫辭職。

                  在企業快速發展過程中,華潤燃氣始終堅持誠信爲本,"做得比說得好",積極履行合資承諾,善待員工和合作夥伴。已合資項目的成功運營是對華潤燃氣的最好宣傳,"一傳十,十傳百",通過口碑相傳,産生強大的示範效應。很多合作項目都是合作夥伴慕名而來,主動要求和我們合作。誠信,使我們快速發展,星星之火終成燎原之勢;誠信,使我們的管理更高效,華潤文化更加發揚光大。

                  去年6月,我到美国GE公司交流学习,感触特别深。作为一家驰名中外的百年老店,GE公司始终将诚信作为价值观的首要原则,将诚信视为一百多年来无数员工集体创造的一份无价资产。在通用员工手册中明确写道:"全体GE员工……永远保持坚定的诚信"。去年9月,我们收购了美国AEI公司在国内的城市燃气项目,在办公场所明显看到的不是他们的客户服务热线电话,而是他们直通美国的举报电话。该公司也将诚信视为零容忍的高压线,并制定了一整套完善的诚信管理制度和合规调查机制。华润燃气学习借鉴了GE和AEI在诚信体系建设方面的做法和经验,结合自身实际,制定并颁布了《誠信合規管理办法》。2012年11月18日在经理人工作会议上,组织管理团队成员、各部室负责人及成员公司總經理签署了《誠信合規宣言》。

                  2012年12月5日,中共中央发布"八项规定"及今年7月要求"反四风",更加坚定了我们做好誠信合規管理的信心。借助这个东风,我们进一步加强经理人作风建设,各企业开展了专项培训,管理团队均签署了诚信宣言。到目前为止,总部所有员工及各成员企业管理团队共3200余人签署了誠信合規宣言。同时不断加大宣传力度,积极营造"诚信光荣、失信可耻"的良好氛围。此外,我们还将誠信合規建设与阳光工程结合起来,在工程造价、物资管理等关键领域,严格落实誠信合規体系,打造华润燃气阳光工程。

                  我们讲业绩,是指在誠信合規、风清气正情况下取得的业绩,而不是不合法、不合规的业绩。誠信合規不是能力问题,每一个人都可以做到誠信合規。诚信无大小,诚信是不能碰触的高压线,对那些违反诚信要求的经理人,我们要采取一票否决制,要在全体员工中逐步形成对不诚信行为"零容忍"的组织氛围,让每一个员工都成为誠信合規的建设者、捍卫者。


                  (二)兩個管理方法:行動學習和精益管理


                  1、行動學習——“思想的革命”


                  華潤燃氣絕大部分成員企業在和華潤合資前,是公用事業單位。攻心爲上,文化先行,加快華潤文化的融合,改變員工尤其是經理人傳統的管理理念和思維方式,是我們必須解決的首要課題。爲此,在集團的指導下,我們在2005年就開始引入行動學習,運用行動學習的工具和方法宣貫華潤文化。2007年,華潤燃氣曾被集團評爲行動學習最佳實踐單位。

                  什麽是行動學習?行動學習是一個團隊或一個組織共同解決企業最重要、最緊迫問題的過程和方法,強調在學中做、做中學,學習和行動並重。我認爲,行動學習的工具和方法對改變組織和個人的心智模式很有益處,可以喻之爲“思想的革命”。比如,“頭腦風暴”、“團隊列名”等結構化、強制性的思維工具鼓勵大家暢所欲言、講真話、講實話,可以“亂放炮”,充分表達自己的意見,提倡不質疑、不打斷,著力營造一種“沒大沒小”、“沒上沒下”、寬松平等的氛圍。這種討論問題的方法既對改變我們一些經理人“一言堂”、聽不進不同意見的作風大有裨益,又生動诠釋了華潤簡單、坦誠、陽光的組織氛圍。我們甯要堅持原則的磕磕碰碰,不要沒有原則的一團和氣;再如,“六頂思考帽”則啓發我們要跳出原有的認知模式和心理框架,打破傳統思維定勢,善于運用平行思維,多角度分析問題。

                  實踐證明,通過開展行動學習,在潛移默化、潤物無聲中傳播了華潤文化,不僅加快了華潤文化的融合,而且有效提升了華潤燃氣的組織能力,幫助各企業解決經營管理中的實際問題,提升企業效益。無錫公司2006年大幅降低了供銷差和工程造價,在一年時間裏就從虧損5000萬元變爲盈利3000萬元,其中行動學習發揮了很大的推動作用。

                  目前,我們已在近100家成員企業開展了行動學習,總結了一套成熟的組織、宣貫、跟進等推動行動學習落地的體系,並培養了一批優秀的催化師隊伍。我們必須持之以恒地用好行動學習這個工具,使之成爲經理人的一種思維方式和行爲習慣。


                  2、精益管理——“行動的革命”


                  從2011年起,華潤燃氣開始從外延式擴張向內涵式增長轉型,如何提升管理水平、實現成功轉型是我們面臨的又一重要課題。必須看到,我們的管理還比較粗放,改善提升的空間還非常大。推行精益管理對促進華潤燃氣戰略轉型,優化管理流程,消除浪費及不增值行爲,建立高效的管理機制,有著十分重要的意義。

                  精益管理是一套科學系統的方法論。強調每一個人的參與,通過一點一滴的改善,每一個細節的改善,每一件小事的改善,改變員工的精神面貌和精神狀態。有些人好高骛遠,整天想幹大事,精益管理就是強調把小事做好,這就是大事;精益管理讓每個人都可以做到最好,都可以成爲標杆,成就平凡中的偉大。精益管理從改善個人的微小行爲做起,最終實現改變組織行爲,從這個意義上講,或可稱之爲“行動的革命”。

                  最近,我去吉安公司調研,到時已經晚上九點多了,我主動要求去公司的營業大廳參觀。辦公大樓很陳舊,外表毫不起眼。進入營業大廳和營運部值班室,我注意到裏面有個會議桌,會議桌旁邊整整齊齊擺放著七、八把椅子,辦公桌上七八個茶杯整齊地排放成一條直線,下班後仍擺放得如何整齊。雖然是小事,但可以感受到員工們的執行力和紀律性,如果持之以恒,我們就有理由相信,他們同樣能把大事做好。

                  去年以來,我們共在134家成員企業推行了精益管理,共確定了225個精益管理項目,各大區、各企業均開展了“跬步行動”,鼓勵員工主動發現、不斷消除各層次的浪費,持續改善、全員參與,累計提出改善議案4萬余條。“積土成山,積水成淵”,目前,在華潤燃氣內部已逐漸形成了持續改進的良性循環,自上而下、自下而上,使精益項目不斷落地,精益管理已成爲燃氣內涵式增長的發動機。

                  精益管理只有起点,没有终点,是一项长期而重要的工作。今后,各大区、各成员企业要继续高度重视精益管理工作,特别是總經理,要牢牢树立精益理念,亲自抓、亲自管,调动全员参与公司管理的积极性,持续改善存在问题。一月一小变,半年一中变,一年一大变。同时,要把精益管理和学标杆紧密结合起来,把对标作为精益管理的抓手和推手,通过树标杆、找差距,相互学习、取长补短,使企业实现由经验管理向科学管理的转变,推动精益管理工作落地。


                  (三)三個管理主題:無邊界、3C領導力和學標杆


                  1、無邊界


                  華潤燃氣成員企業地域分布廣,和華潤合資前絕大部分爲公用事業單位,相對比較閉塞,組織壁壘分明,彼此缺乏溝通和交流,各種寶貴資源分散在各個公司。這種狀況給我們在管理上帶來諸多難題:比如,如何破解“地域割據”,整合內部資源,實現資源共享;再如,如何有效發現各企業存在的真實問題。總部人員少,而成員企業廣泛分布于全國各地,無法及時且准確地掌握各企業經理人和員工的精神狀態、客戶的滿意度、企業與地方政府的關系等。解決之道便是打破組織邊界,推行無邊界管理。爲此,我們從2011年3月起,開始推行虛擬大區管理,著力打造無邊界組織。通過2年多的探索和實踐,我們從無邊界組織、無邊界管理、無邊界文化等三個方面,建立了有燃氣特色的無邊界管理模式。

                  首先,在无边界组织方面,推行扁平化管理,减少管理层级,提升组织效率。我们设立了十个虚拟大区,对应总部九部一室从各公司选拔专业人才兼任助理。有人问,大区能不能做成实体,设立专门的机构和人员?我认为,想要由虚变实,一天时间就能做到,但是如果再想由实变虚,就困难多了。一个实体大区管理机构至少要30多人,如从实到虚,这就总共涉及到300多人重新安排岗位,及管理职能调整等一系列问题。所以讲,现阶段我们需进一步完善虚拟大区管理模式,但对以后采取虚实结合的管理模式持开放态度。我们赋予了大区總經理“指挥官、地方官和外交官”的三重角色。大区助理则具有大区總經理助手、总部推手、成员企业總經理帮手、专业小组扶手四位一体的角色定位。大区總經理、大区助理在总部、大区、成员企业具有不同层面的多重身份,成为打破纵向边界和横向边界的关键角色。构建无边界的组织,大区總經理是第一责任人,第二责任人是各公司的總經理。但助理是关键,发挥重要的推动和监督作用,关系到大区管理的成败。助理是一个岗位、而不是一个职级。助理了解企业实际情况,他们的工作更接地气,更有利于无边界工作的开展。刚才听到秦艳、陈晓红两位助理的汇报,感到她们尽管都是兼职,但毫无怨言、全力以赴,很值得我们尊重。

                  我这里要特别强调一下,各企业總經理一定要为助理创造良好的环境和工作条件,同时要以开放的心态,敢于暴露问题,主动接受助理的监督、指导和帮助。因为助理们做的工作并不是为了他们自己,而是在帮助總經理解决问题。从總經理是否欢迎助理来本企业指导工作可以大致看出这位经理人的心态,也可看出这位经理人是否自信、是否具有迫切提升管理水平的愿望。我们可以问问自己,如果公司真正管理得好,还有什么好遮遮掩掩,难道还怕兄弟公司来学习吗?如果公司需要管理提升,更应该主动邀请助理帮助发现问题、解决问题。我们的目的是为了让我们更加有效地借助第三只眼睛,发现问题、解决问题,相互学习、取长补短,帮助经理人不断提升管理水平,绝不是想借此“秋后算账”,也从来没有一个人因此被“秋后算账”。闭关锁国使近代中国深受其害、逐步落伍,同样,企业大门紧闭、院子紧锁,就会使我们夜郎自大,成为井底之蛙。

                  其次,在无边界管理方面,通过召开年度四方会议,即总部、大区總經理、大区助理、成员企业總經理四方一起协商,形成年度关键工作事项,并通过年度考核“三三制”原则,形成了打破自我、相互监督、相互促进的机制。

                  同时,我们通过董事互派、中高层竞聘以及人才交流等方式打破“院子”,使更多的人主动走出去、走进来,在区域以及华润燃气范围内盘活人才。几年来,总共约有400人到异地任职,派出人员相对最多的前三位公司中,无锡公司共外派高管26人,有5人担任助理,到总部交流的人员有12人;郑州公司外派高管21 人,曾有28人担任过助理,有11人到总部交流;安阳公司外派高管17人,曾有7人担任助理,借调到总部的人员有6人。过去几年,这三家公司输出了这么多人才,不但没有影响自身发展,反而是这三家公司发展最好最快的几年,大家想想这是为什么?!流水不腐,户枢不蠹!另一方面,我们作为央企,对社会都要尽义务,对自家的兄弟公司多一些帮助、多一些贡献,也应该感到快乐、感到自豪。即便是大公司为小公司输送人才,帮助其快速成长,同时也是在帮助自己。试想,如果周围的市场都被咱们的竞争对手抢走了,那自身的生存空间也迟早会被竞争对手挤压。正如当年“抗美援朝,保家卫国”,具有同样意义。希望各公司不要过分计较一时一地的得失,从整体上讲,实现华润燃气“中国第一、世界一流”的目标将使我们每个人、每个单位受益。

                  我們的交流不限于成員企業,總部也在不斷交流,積極走出去、走進來。目前,從總部到華潤集團及其他利潤中心任職的領導有3人,到成員企業任職的同事應該有近20人了。同時,我們也積極“引進來”,目前總部有20多名同事都是從成員企業過來交流的,他們能把一線務實的工作作風帶進來。在合資企業中,我們同樣支持員工到合作夥伴的單位任職。員工不是哪一方的員工,是合資各方共同的財富,各方都有責任爲員工的未來發展創造更加廣闊的空間。我們要把權力關在籠子裏,不能把員工關在籠子裏,而是要做到“海闊憑魚躍,天高任鳥飛”,只有這樣,我們的組織、我們的員工才會更有激情、更有活力。

                  第三,在無邊界文化方面,倡導海納百川、包容開放的文化,堅持五湖四海、唯才是用的用人原則,實現人才與資源的共享。同時,通過區域內或跨區域對標,找差距,使不同層級員工的心態更加包容、開放,更願意看到別人的長處,勇于暴露自己的短處,營造“比學趕幫超”的氛圍。

                  2007年加入燃氣總部只有十幾位同事,現在總部的100多人來自不同區域、不同行業、不同企業,經曆不同、背景不同,堪稱是個“小聯合國”。無論是本地人、外地人,還是南方人、北方人,無論職務高與低,先加入也好,後加入也罷,我們都是“事業上的夥伴,生活中的朋友”,都是華潤燃氣人。

                  2年多來,通過推行無邊界管理,取得了很好的成果。在沒有增加管理層級、增加人員、增加成本的前提下,不僅促進投資項目的獲取、管理指引的落地,而且推動資源的共享、成員企業的協同,組織壁壘、界限逐步打破,不同成員企業間實現了多層級、全方位的交流,比學趕幫超的氛圍逐漸形成。


                  2、3C領導力


                  经理人领导力是实现企业持续发展、推动组织变革、提升团队绩效的关键。根据集团经理人素质模型本地化的要求,几年来,我们相继制定了《總經理工作十要素》,编写了《经理人领导力素质岗位化手册》,并通过培训、轮岗、交流等多种方式加快提升经理人的领导力。去年11月我们在白洋淀研讨了燃气经理人素质模型,在集思广益、充分听取各方意见的基础上,我们编写了华润燃气3C领导力素质模型。该模型从“发展、管控和文化”三个方面,提炼出了“战略规划、政府支持、气源保障、无边界、学标杆、安全运营、勇于担当、坚韧不拔、以人为本、誠信合規”等十项具有燃气个性化的领导力素质,每个素质均与燃气业务紧密结合,是做好燃气业务、管理好企业的关键点,明确了华润燃气经理人所应具备的素质、能力、价值取向以及必须遵循的行为准则。3C领导力不是空洞的领导力概念,而是通过總經理关键业务活动,变成可以量化的行为。这个模型不仅是对總經理的要求,也是对每个员工的要求,做好全部十项,就是优秀经理人,做好后七项就是优秀员工。今天上午,我们又在3C的基础上,发布了總經理的关键业务活动,这是对總經理工作的进一步深化和细化。上午几个總經理也在经验分享中,从自身实际出发,讲述了对这些素质项的理解和实践。比如苗桂花,作为一个年过50的女经理人,到环境较为艰难的异地工作,不怕苦、不怕累,敢于承担、敢于负责,在压力、困难、威胁面前能够做到那样勇敢、那样坚定。还有杜胜利,所在公司位于山西偏僻的县级城市,县城常住居民不到10万人,市场容量很小。他没有怨天尤人、消极等待,而是独辟蹊径、想方设法,积极拓展车用气市场,完成车辆改装3300余台,实现营业收入3800多万,取得了良好的经济效益。两位经理人坚韧不拔、追求卓越的精神值得钦佩。我深受感动,为我们的经理人感到自豪。

                  今年以来,我们把3C领导力素质模型作为选拔、任用、发展和评价经理人的重要标准和依据。年初我们以3C领导力素质模型作为考核内容,对所有企业管理团队成员、大区助理、大区總經理等10类人群共786人进行了考核,最终调整99人、晋升41人、降职41人、轮岗17人,其中總經理降职20多人,并对每一位经理人的考核结果进行了反馈。总部还分别组织了工程、安全管理序列经理人的3C领导力培训,各大区组织对各企业中层以上管理人员进行了培训。

                  在这里,需要说明的是,考核的目的是为了促进经理人自我改善,帮助发现存在的问题,提升领导力。对工作表现不理想的经理人免职或调整岗位,不是对他们有偏见,考核是公开、公正的,是360度评价,不是哪个领导的个人意见。感到欣慰的是,到目前为止,所有免职或被调整岗位的经理人,都主要是因为岗位胜任度不高,并不是因为誠信合規方面出了问题。因此希望这部分同事能够放下包袱,在新的工作岗位上做出优异成绩。

                  當然,提升領導力的關鍵還在于自身的錘煉,尤其是要加強個人品格的修養。一個人的領導力是由他的權力和魅力組成,前者是職位、崗位賦予他的法定權力,後者則在于他的品格、知識、志向、胸懷和奉獻精神,這種領導能力更持久、更能打動人心。在座的各位要時刻扪心自問,如我們失去了目前的職務和崗位,還能得到多少人的認可?多少人的追隨?這點值得我們每個人深思。因此我時常提醒自己,並以這“兩個提醒”和大家共勉。一是要時刻提醒自己,在我們組織內部還有許多比自己優秀的同事,因爲天時、機遇等因素而沒能走上領導崗位;二是要時刻提醒自己,如果別人處在自己的崗位上,做出的成績可能更好、貢獻更大。因此,我們要滿懷感恩之心,如履薄冰,努力拼搏。


                  3、學標杆


                  在參加大區半年度商業計劃檢討的時候,讓各個助理對所在大區的成員企業進行評價,聽完後分不清哪個公司較好些或較差些,沒有一套完善的標准能夠清晰地評價成員企業好在哪兒、差在哪兒。爲此,總部各個部室從成員企業的角度出發,經過多次研討、多方征求意見,制定了成員企業各職能管理的主要工作標准。

                  有了这套标准,助理可以对区域内的各个公司作个排名,并找出每个职能的标杆,总部再在大区之间作个排名,华润燃气的标杆就出来了。而且各企业也能对照标准,找到自己的差距和不足。过去,我们比较强调完成当年的业绩、当年的任务。有了这套标准后,各位總經理不仅要完成业绩,更要提升公司的管理能力。我们以后更多是看你的过程管理指标做得怎么样,经营成本控制得怎么样。过程指标做好了,财务业绩指标也就自然达成了。

                  我們強調學標杆,要從關注財務指標,到關注營運過程指標,這是內涵式增長的需要,更是提升管理能力和增強核心競爭力的需要。如果只比財務指標,就可能不全面、不准確。財務指標好,不一定就意味著運營指標好、管理能力好。如果只關心財務指標,像一些回報率高的公司就很容易驕傲自滿,看不到自己的差距。如果我們同時關注營運過程指標,無論公司贏利能力強或弱,都有很大的可比性。通過這樣學標杆,對企業的評價會更加全面、更加客觀。

                  如何推動學標杆工作,我認爲完全可以借鑒“反四風”的方法:一是要宣傳教育、聽取意見。各大區要組織會議,認真學習、理解總部各部室制定的工作標准,總部要做好輔導、培訓。

                  二是要查擺問題,開展批評。各企業要通過員工提、自己找、總部和大區點、成員企業相互幫,認真查擺在職能管理上存在的突出問題,開展批評與自我批評。每個經理人、每個企業要勇于用自己的弱點和別人的強處比、用自己的缺點和別人的優點比,主動暴露問題、發現問題。

                  三是要落實整改,建章立制。針對存在的問題,提出解決措施,制定和落實整改方案。每個企業、每個部門、每個人都要抓住重點問題,制定整改任務書、時間表,明確整改目標、整改方式和責任人。

                  在这里,要特别强调一下,经理人尤其是各位總經理在学标杆、比标杆的过程中,要带头比工作、比管理、比贡献,而绝不是比薪酬、比待遇、比职级。由于历史原因,目前我们的薪酬、奖金分配还有一些不尽合理的地方,我们正在不断改善,高的不增长或有所降低,低的逐步提高,希望两年内化解历史因素,做到公正、合理。每个人掌握的信息不对称,攀比难免盲目不客观。有些人的习惯很不好,总热衷于打听别人的薪酬多少,总是觉得自己贡献大、收入低;有些人总认为别的单位好,或别的同事比自己收入高,只看自己优点,不看自己缺点,愈比心里愈不平衡。我们要正向比,不要反向比;要比正能量,不要比负能量。但总部会全面地比、公正地比,尽最大努力让每个同事的职位薪酬与其业绩相匹配。我们应当看重人生主产品,看轻人生副产品,一个人无论在什么岗位都可以做出几件有益于社会有益于他人的事,这是人生的主产品;至于职务高低、薪酬多少,这些都是人生的副产品。只有自己把职位、薪酬看得轻了,才能有时间、有精力、有耐心成就一番事业,才有可能实现双丰收。


                  二、正視問題,反思差距


                  居安思危,思則有備,有備無患。雖然華潤燃氣在過去幾年快速發展,取得了一定的成績,但是,我們絕不能因此而沾沾自喜、止步不前。謙虛使人進步,驕傲使人落後,越是在成績面前,越是在各種榮譽面前,我們越要保持清醒頭腦,不能有絲毫麻痹和懈怠,否則就有可能前功盡棄。我們必須以戰戰兢兢、如履薄冰的態度,不斷反思自身存在的問題,認清差距、擺正位置。無論是外部經營環境,還是內部管理、組織能力以及團隊建設,都面臨諸多問題和嚴峻挑戰。


                  (一)投資項目尤其是優質項目越來越少,獲取難度越來越大


                  今年,拿项目是喜忧参半的一年。尽管我们获得了比竞争对手更多、更好的项目,但我们签约项目的数量比去年大幅减少,很多重点项目都没有取得实质性突破。行业竞争愈加激烈,狼烟四起,战火已从县、区蔓延到镇、乡,优质的大型国有改制项目所剩无几、凤毛麟角,且推进难度很大,民企项目普遍要求较高的溢价,难以符合我们的投资要求。几个主要竞争对手在项目投资上进一步发力,代价远远超出我们估算的价值,从中亦可充分反映出其拿项目的决心。此外,加氣站业务领域的竞争也愈演愈烈。竞争态势日益严峻、不容乐观。未来,我们必须继续坚持“用重兵、全方位、大扫荡、只争朝夕”的投资方针,增强时不我待的紧迫感,不能错失良机、留下遗憾,必须全力以赴,早拿项目、拿好项目,真正做到“一个不能丢,一个不能少”。


                  (二)特許經營權的維護面臨嚴峻挑戰


                  特许经营权是企业生存和发展的命脉。今年以来,很多企业的特许经营权频频受到侵犯,在130家已签署特许经营权协议的公司当中,有49家公司的特许经营区域受到侵害,占总数的38%。尽管绝大部分公司已成功捍卫了自己的特许经营区域,但仍有17家公司特别是原AEI的特许经营权正在遭受侵害。今后,随着市场竞争的日益激烈,我们必须充分认识到维护特许经营权的长期性、复杂性和艰巨性,千万不能掉以轻心、麻痹大意,绝不能有高枕无忧的思想。各成员企业總經理作为“守土”第一责任人,可以依靠领导,但不能依赖领导,要有“人在阵地在,阵地不在人不在”的勇气和魄力,一定要坚决捍卫、守护好经营区域,寸土不能丢、寸权不能让。


                  (三)氣價調整壓縮了利潤空間


                  今年以来,上游气源调价也对我们企业发展造成了巨大的冲击。除了经营利润被蚕食,调价后燃气价格的竞争优势也大为降低,很多工业用户和商业用户不再使用天然气,对我们的后续经营造成了巨大、持久的影响。未来三年,是中国燃气价格体系形成的关键三年,能否建立起一套完善的价格调整机制,不仅关系到企业近期的盈利能力,更关系到未来长期的持续发展。因此,在座的各位總經理一定要高度重视调价工作,身先士卒,亲自抓,积极做好与当地政府、上游气源以及客户的沟通协调工作,最大限度减少调价造成的负面影响,实现平稳过渡。


                  (四)經理人領導力水平亟待提升


                  为满足企业快速发展的需要,我们在经理人的使用上存在“拔苗助长”的现象。一些新任经理人缺乏全面管理经验,驾驭全局、领导团队、市场开拓的能力偏弱。 “扶上马,送一程”,尽快提升他们的领导力水平,这是我们目前亟待解决的课题。还有,在经理人队伍中不同程度地存在这样或那样的问题:有的经理人传统的管理理念根深蒂固,没有把华润文化贯彻到业务流程、管理制度上,打华润的旗,走过去的路,新瓶装旧酒,企业形似而神不似华润;有的沉湎于过往的成绩和荣誉中,工作激情退化、斗志消弭,开始滋生小富即满、小富即安的思想,工作华而不实,热衷于做表面文章,说得多、做得少,报喜不报忧;有的不敢抓、不敢管,工作缺乏魄力,老好人思想严重;有的在不同股东面前讲不同的话,其实是谁的话都不想听,搞个人主义;有的“院子”理念根深蒂固,缺乏全局观念和大局观念;有的习惯搞家长式管理和一言堂,刚愎自用,听不进不同意见,企业组织氛围差;有些“四风”问题较为严重。这些都是实实在在存在的问题,我们必须引起警觉,采取各种措施,不断提升经理人的领导力水平。


                  (五)價值創造型總部還處于創建階段


                  總部還沒有真正成爲價值創造型總部,部門之間、部門與大區以及成員企業的溝通協調還存在問題,協作不順暢;總部同事的專業能力和推動能力亟待加強,一些同事存在形式主義和官僚主義作風,坐而論道,工作不深入、不細致,做表面文章,走馬觀花、蜻蜓點水;總部的管理模式仍有待進一步優化。目前總部對成員企業的管控指標仍然過多過細,“眉毛胡子一把抓”,沒有做到抓大放小、突出重點。我們總部約110人,而我們的同行有300多人,如果管得太多、管得太細,哪裏管得過來,而且可能會本末倒置、主次不分,“丟了西瓜撿了芝麻”,甚至角色錯位、越俎代庖。各企業的工作還是靠自身及我們的無邊界管理模式去完成,因此總部要抓重點、定規則、促落實、善評價,“擔任指導員、當好裁判員、不做運動員”,真正成爲“價值創造型”總部。


                  三、踐行“1+2+3”,實現燃氣夢


                  夢想是人們對美好事物的追求和向往。每個人都有理想和追求,都有自己的夢想,每一個國家、每一個民族都有自己的夢想,每一個企業也有自己的夢想。

                  华润燃气的梦想是什么?燃气梦就是要早日成为“中国第一、世界一流”燃气企业,无论是企业规模、盈利能力,还是管理水平、企业文化和社會責任都要成为行业的标杆,成为中国最受尊重的燃气行业领导者。

                  燃氣夢就是要讓華潤燃氣成爲4萬名同事共同的美好家園,讓每一位同事都有實現自身價值的平台,讓每一位同事都能舞出精彩人生,讓每一位同事都爲身爲華潤人感到光榮和自豪。

                  燃氣夢不是空洞、遙不可及的口號,而是完全可以實現的目標。盡管我們離這個目標還有很遠的距離,還有很長一段路要走,但只要我們心懷夢想,紮紮實實做好自己的工作,朝著這個目標堅定前行,我們離夢想就會越來越近,最終實現夢想、超越夢想。


                  (一)學標杆,要真抓實幹


                  空談誤國,實幹興邦。空談是語言的巨人、行動的矮子。再好的想法、再宏偉的構思,如果不付諸實施,停留在紙面上,就會成爲空中樓閣。我們要帶著使命感學標杆,把各項工作做實、做細,不走過場、不流于形式。

                  一是要全員參與。只有人人找差距,人人學標杆,人人做標杆,所有同事的活力才能激發出來,才能營造比學趕幫超的良好氛圍。

                  二是要全神貫注學標杆。要通過學標杆,形成人人圍著業務轉,圍著標杆轉,而不是圍繞著領導轉的工作氛圍。我們要把時間和精力放在工作上,而不是放在所謂的維護關系上。

                  三是要建立组织、落实责任。下个月要成立以總經理为组长,团队成员及业务骨干组成的学标杆小组,并由大区派一名其他成员企业的领导担任副组长。每个公司、每个人都要制定三年及本年度的学习标杆计划。每个集团领导都要蹲点一个企业,指导推动学标杆活动的顺利开展。

                  四是要把學標杆工作常態化、日常化。學標杆過程固然重要,但結果更重要,不能搞華而不實的形式主義。我們要把各種指標落實到各公司、各部室及每個人的業績合同或個人的改進計劃中,把學標杆和考核評價結合起來,作爲每年考核評價的最重要依據,和獎懲、升遷、淘汰結合起來。只有這樣,才能日複一日、年複一年,成爲每個企業、每個人的日常工作,做紮實、做持久。


                  (二)把落實八項規定、反四風作爲我們企業健康發展的東風


                  “八項規定”和“反四風”不僅僅是一句口號和宣言,而是我們各級經理人的行動准則和行爲規範。今年9月,集團組織對成員企業經理人在“形式主義、官僚主義、享樂主義和奢靡之風”方面存在的問題進行了網上測評。測評的結果、反映出來的問題給我們敲響了警鍾,一些業務發展快的公司,在“四風”方面存在的問題反而比較突出。這說明一些經理人被眼前的成績沖昏了頭腦,忘卻了華潤艱苦奮鬥、艱苦創業的優良傳統,員工對此非常不滿。今後,各級經理人要加強修養、堅定操守,時刻保持清醒頭腦,針對在“四風”測評方面存在的問題,認真制定和落實整改方案,健全、完善相關規章制度,解決突出問題,落實整改。

                  我们要时刻牢记,“廉洁方能聚人,律己方能服人, 身正方能带人”,上枉下曲,上行下效,只有各级经理人率先垂范、以身作则,严格按照“八项规定”和“反四风”的要求,才能真正在华润燃气清除“四风”赖以滋生的根源,筑牢防范“四风”的堤坝。一些同事可能觉得吃吃喝喝、玩玩乐乐,无伤大雅,从而放松了对自己的要求。“八项规定”实施以来,个别合作伙伴因为作风问题被查处,希望大家引以为戒。千里之堤,毁于蚁穴,我们必须防微杜渐,纯洁社交圈、净化生活圈、规矩工作圈、管住活动圈,真正借助这次群众路线的东风,在华润燃气形成风清气正的工作环境。我希望,在华润燃气迈向“中国第一、世界一流”的征程中,无论道路多么艰难曲折,我们的经理人“一个不能丢,一个不能少”。


                  (三)把“1+2+3”付諸實踐,在實踐中完善“1+2+3”


                  没有一个管理模式被动地执行就能轻易取得成功,任何一个好的管理体系,都需要接地气,结合自己的现状,勇于探索,古为今用,洋为中用,“1+2+3”的管理模式也是如此。在付诸实践中,既不能生搬硬套、脱离实际,又不能断章取义、墨守成规,要做到不唯上、不唯书、只唯实,不断完善、不断深化。落实 “1+2+3”贵在持之以恒。做任何一件事只要一月如一日,一年如一日,坚持不懈去做,就能做出成效。


                  (四)勇于探索,實現燃氣夢


                  燃气的發展曆程,是不断实现梦想、超越梦想的过程。今年以来,面对上游气源价格上调及宏观经济持续放缓的不利影响,全体同事知难而上,努力拼搏、无私奉献,取得了来之不易的成绩,华润燃气继续保持快速健康发展的势头。1-6月,燃气总销量62.5亿立方米,居民用户数达到1737万户,与去年同期相比大幅增加。目前共在20个省经营159个城市燃气项目(包括十一个省会城市和三个直辖市)。

                  去年11月,经集团推荐,作为14家央企之一,华润燃气的發展曆程被收录于《国企》杂志编撰的《国企传奇》一书。该书旨在向党的十八大献礼,是建国以来第一部以国有企业作为主题的报告文学集;今年4月,被评为集团“最佳业绩持续增长奖”;10月29日,华润燃气入选“普氏全球能源企业250强”,并荣获亚洲最快速增长奖第三名、城市燃气类第一名;在11月召开的华润大学培训工作年度总结会上,华润燃气囊括了专业学院最佳实践奖、银太阳花奖等四个奖项。

                  华润燃气还得到了资本市场的高度青睐。股价由2008年的上市供股价3.42港元上升至今天上午的22.15 港元, 华润股东方的公司市值约500亿港币,在香港和国内燃气同行的上市公司中表现最优。

                  在實現燃氣夢的征程中,盡管我們還會遇到不少困難和挑戰,但和6年前相比,我們更有能力、更有自信。我們現在有一百個理由可以比以前做得更好,我們沒有一個理由做得不好。六年前,沒有人相信我們會後來居上。記得08年公司上市時,國際資本不看好,我們找了國內一些著名公司,給了他們非常優厚的條件,希望持有我們的股票,但他們都婉言謝絕。今天,當所有人都看好我們的時候,我們必須保持清醒頭腦。在此,我想起新中國成立前夕,毛澤東同志諄諄告誡全黨,務必保持謙虛謹慎、不驕不躁的作風,務必保持艱苦奮鬥的作風。希望我們所有的經理人能夠牢記“兩個務必”,只要我們不掉以輕心、盲目自大、自己打敗自己,就沒有什麽能擋住華潤燃氣前進的步伐。

                  燃氣夢是每一位同事的夢想。實現燃氣夢需要衆志成城的力量,需要發揮每一位同事的聰明才智,需要每一位同事的頑強拼搏。有夢想、有機會、有努力,就能創造美好的生活。只要我們同心戮力,繼續發揚堅韌不拔、永不言敗的精神,迎難而上、只爭朝夕,認真踐行“1+2+3”,就一定能夠戰勝任何艱難險阻,實現成爲中國第一、世界一流燃氣企業的美好夢想!

                  謝謝大家。

                  热门关键词: 淘宝彩票注册 淘宝彩票注册登录 淘宝彩票app 淘宝彩票手机版 淘宝彩票网址 淘宝彩票官网 淘宝彩票登入 淘宝彩票网 淘宝彩票主页 淘宝彩票官方版 淘宝彩票双色球 淘宝彩票平台 淘宝彩票开户 淘宝彩票网站 淘宝彩票登录 淘宝彩票可靠吗